【央视访谈延伸阅读】戴和根:改革首先需要的是勇气、担当，第二才是智慧

中央广播电视总台财经频道《对话》栏目《国企，改革向未来！》节目播出后，戴和根书记的访谈内容在社会各界和集团上下引起强烈反响，很多小伙伴都表示没有看过瘾。今天，小编根据现场采访整理了有关内容，现推送给大家！

第一环节 改革的核心命题是什么？

主持人：请用一句话介绍中国化学，给企业立一个“人设”

戴和根：通过改革产生“化学反应”实现“凤凰涅槃”的国企老兵。

主持人：通过改革产生“化学反应”，改革能够让哪些元素之间产生化学反应？

戴和根：改革让人和劳动、管理、技术、资本各要素产生强烈的“化学反应”，进而激发出人的潜能。

主持人：那后面的“凤凰涅槃”又怎么讲？

戴和根：可以从三个方面来理解。一是再造两个中国化学。新签合同额、营业总收入、利润总额、资产总额分别是改革前的6倍、3.2倍、3.6倍、3倍。在没有实施大的并购重组、累计消化各类历史潜亏100多亿元的情况下，我们通过改革激发内生动力、活力，用不到5年的时间再造了两个中国化学。二是稳居全球第一。敢于同全球行业一流企业对标“叫板”，已连续2年超越对标企业美国福陆，在全球油气服务领域稳居第一。数据的“含金量”还是非常高的，体现了中国化学的综合实力以及在国际市场竞争中的优势地位。三是保持央企前列。五年来，营业收入、利润总额、净利润年平均增长率，分别高出央企年平均增长率13.5、14.4、13.6个百分点，发展的速度和质量持续保持在央企前列。

主持人：既然说是涅槃，那您刚到中国化学时面临什么样的状况？

戴和根：中国化学是为解决人民群众“穿衣吃饭”问题而诞生的，70年来为促进我国化学工业体系的建立作出了突出贡献。但是因为种种原因，2013年前后，经营业绩持续下降，出现大面积亏损，甚至到了资不抵债的边缘，董事会运行不畅，企业人心不稳，人才流失严重，独立发展的信心严重不足。2017年，国资委安排我到中国化学工作，担当“救火队长”。我深感责任重大、使命光荣。我们以高质量党建引领高质量发展，用好改革“关键一招”，经过五年的共同努力，在打赢保生存促发展攻坚战的基础上，实现了高质量跨越式发展，初步建立起较为完善的中国特色现代企业制度、形成了较为成熟的市场化经营机制。

主持人：为什么说通过国企改革三年行动，中国化学要解决的核心问题是建立真正的市场化经营机制？国有企业在建立市场化机制上有什么难点？

戴和根：企业是市场经济的“细胞”、是市场竞争的主体。参与市场竞争特别是国际市场竞争，必须有与市场相适应的机制。国有企业建立市场化机制的难点，就是要打破干部的“铁交椅”、员工的“铁饭碗”、收入分配上的“大锅饭”，敢于动真碰硬，不断深化三项制度改革，真正建立市场化经营机制。

第二环节  改革答卷

改革既要全面整体推进，又要抓住重点问题、关键环节，以重点突破带动全局。所以请三位从下面的改革任务当中选择三项，来重点谈谈自家企业探索出的特色做法和有益经验。

• 完善中国特色现代企业制度

• 布局优化和结构调整

• 混合所有制改革

• 健全市场化经营机制

• 打造原创技术策源地

主持人：揭晓一下，您选择的是哪三项？它们之间是怎样的一个关系？

戴和根：我们选择完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制、混合所有制改革。这三项对企业来说都非常关键。它们之间是紧密联系、相辅相成的：中国特色现代企业制度是改革的方向，市场化经营机制是改革的目的，混合所有制改革是实现市场化经营机制的重要路径。

主持人：现代企业制度的核心是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于中国化学来说，这里的重中之重是哪个环节？

戴和根：2017年在国资委的正确领导下，我们顺利解决了董事会运行不畅的问题，对中国化学来说，这次改革要抓的重中之重就是管理科学。我认为，抓管理科学必须抓好科学管理。科学管理的精髓就是精细化管理，精细化管理是细化、量化、科学化、集约化、标准化、规范化、表单化、信息化。我们从工程项目精细化管理入手，把工程项目精细化管理作为推进企业治理体系和治理能力现代化的重要手段，作为构建“不能腐”体制机制的重要抓手，也是打造世界一流企业软实力的重要方面，实现了“四个转变”，确保了“工程优质、干部优秀、效益优良”。在此基础上，在全集团推行全面精细化管理，覆盖到27个管理领域、160个业务单元，有力提升了企业的科学管理水平和治理能力。

主持人：从工程项目精细化管理入手来提升企业的治理能力，能否请您举一个具体的例子？

戴和根：比如央视《新闻联播》曾经报道的“千亿大单”波罗的海化工综合体项目。一次性建成年产300万吨乙烯、300万吨聚乙烯是全球规模最大的工程，建设周期短、工艺技术复杂、施工难度高。由中国化学一家企业总承包、一次性建成这样规模的项目，是全球化工领域的创举，前所未有。中国化学正是秉持精细化管理理念，用工程项目精细化方法、工具，才确保了项目顺利推进。充分展现了中国化学的“三大能力”：

一是强大的国际影响力。项目是通过在国际市场，与包括欧美多家全球顶级承包商在内的强大对手的激烈竞争中胜出的，总合同额165亿欧元，创造了全球石化领域单个合同额最大、中国企业海外工程承包合同额最大等多项纪录。二是强大的全球资源配置能力。我们集成了欧美、日韩、中亚等50余家世界知名的技术专利商、设备供应商、材料供应商和施工分包商实施工程项目，充分体现了中国化学的国际化能力和国际化水平。三是强大的项目组织能力。项目体量大、难度高，主装置均为全球规模最大，仅钢结构总重就近40万吨，相当于40个埃菲尔铁塔的重量；铺设电缆近3万多公里，接近地球的一圈；组织领导由美国、德国、意大利、日本等20多个国家的人员组成的“多国部队”， 4万多名高级技术、管理人员和工人共同会战，建设了容纳5万人的临时驻地，充分展示了中国化学的精细化管理能力，也是我们作为“工业工程领域综合解决方案服务商”的生动体现。

主持人：如果市场化机制的问题不解决，改革就没有说服力。中国化学到底是怎么通过内部的市场化改革创新，尤其是三项制度改革，激起强烈的“化学反应”的？

戴和根：我们把市场化机制作为改革的“催化剂”，持续在细化、量化、科学化上下功夫，建立“四能”机制。

——牵住“牛鼻子”，实现“机构层级能升能降”。根据企业战略定位、规模效益，不断优化完善机构设置和调整管理层级，实现能增能减、能升能降。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就销号。近年来，我们有6家二级企业降级为三级企业管理；5家三级企业升级为二级企业管理；4家二级企业由二类企业升级为一类企业。

——搬走“铁交椅”，实现“干部能上能下”。引入“赛马”机制，对内公开选拔、对外公开招聘。三年来，集团公司市场化选聘干部86人，占新选用干部的52%；所属企业市场化选聘干部1102人，占新选用干部的58%。强化干部综合测评、年度及任期经营业绩考核结果运用，对推进巡视整改不力、未完成任务指标、担当作为不够的10家所属企业21名正职、18名副职干部及时免职、降职，集团公司党委管理干部的退出比例达到24.6%。所属企业退出干部440人，占总数的15%。通过公开竞聘淘汰一批、年度干部考核末位淘汰一批、绩效考核不达标淘汰一批，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好局面。

——砸掉“铁饭碗”，实现“员工能进能出”。三年一竞聘、全体起立再就位。严把“进”的关口，新录用员工100%实施公开招聘。完善常态化退出机制，加强员工试用期考核、合同期满考核和日常绩效考核，畅通“出”的通道。通过竞聘上岗淘汰一批，通过严格考核淘汰一批，三年来，有近5800名员工因考核末等退出岗位解除合同，超过集团公司总人数的12%。

——打破“大锅饭”，实现“薪酬能高能低”。优化绩效考核、拉开收入差距。科学设置薪酬体系，绩效薪酬是基本薪酬的2倍以上，按贡献和考核决定绩效薪酬。所属企业负责人薪酬与经营业绩考核结果挂钩，年度薪酬收入差距最大达7倍。员工实施360度考核，考核结果等级强制比例分布，A级的不超过25%，C级和D级的占比不少于10%，同职级人员年度收入差距最高达2倍。

通过持续深化三项制度改革，“上岗靠竞争、收入比贡献”的理念在中国化学深入人心，进一步激发了员工动力活力创造力、提高了人力资源效能，年人均创造营业收入是改革前的2.8倍；年人均创造利润是改革前的3.2倍。

主持人：这么大动作的改革，您的压力一定很大，非得这么做吗？

戴和根：压力的确很大，但又非做不可。一是使命。到中国化学前，国资委领导找我谈话，明确要求“独立发展，做强做优做大中国化学”。我到中国化学，就是要完成这个使命的。作为党员领导干部，义不容辞。二是责任。企业当时面临破产重组的状况，到了不改不行的地步。员工翘首期盼改革，希望通过改革走出困境，获得新生。面对那么好的员工，我明白自己肩上沉甸甸的责任。三是担当。要改革，就必然要触动一些既得利益者的奶酪。“为了全集团，宁负少数人”，我有这样的勇气。这也是在忠实践行总书记“忠诚、干净、担当”的要求。当然，改革也需要智慧。改革是系统性的、颠覆性的，需要找准突破口，需要科学的方法，要做好思想政治工作。四是价值。对我个人来说，和班子成员、广大员工一道，实现企业重生、进而高质量发展，完成组织交给的任务，让职工共享发展成果，本身也是件很开心的事情。同时，在我的带领下，把一个困难企业搞好了，实现了再造，今年有望进入世界五百强。只用了六年的时间，就把一个濒临破产的企业带进世界五百强，这既是我们领导班子、广大员工的光荣，也是我个人作为一个“班长”的光荣，也算是实现了自己的人生价值。

主持人：大家上下一条心，理解改革，支持改革，这是很不容易的一步。但同时还要让大家真正在改革当中有获得感，这方面你们是通过哪些要素参与分配，并进行“科学配比”产生“化学反应”的？

戴和根：化学是一门科学。“化学反应”就是化学元素在一定的温度、压力和催化剂的作用下，产生反应并形成新的物质。我们这次的改革就是要让参与分配的劳动、管理、技术、资本各要素和人之间产生“化学反应”，激发出人的潜能、活力、动力和创造力，推动企业高质量发展。如同真正的化学反应一样，参与分配的各要素也有一个科学配比的问题。多与少、高与低、大与小等等，“拿捏”要科学。比如混改企业持股人数不是越多越好，持股比例不是越大越好，持股额度不是越高越好。我们提倡正向激励，但实践中有时候并不是收入越高越好。

劳动参与分配方面，我前面已经讲过，“上岗靠竞争，收入比贡献”，拉开比较大的档次，调动人的积极性。管理参与分配方面，对项目，实施风险抵押承包。对企业，实施超额利润分享。对上市公司，实施股权激励。资本参与分配方面，混改企业实行技术管理骨干员工持股。实业项目实行核心骨干员工跟投。

这里，我重点说说技术参与分配。近年来，中国化学以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，突破了一批关键核心技术。一方面我们持续加大研发投入，2022年研发投入强度达到3.5%，但光靠这些是不够的，我们还出台了“四个15%、两个五年”的政策，其中一个15%就是“科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励”，极大地激发了科研人员的积极性创造性，一系列的关键核心技术取得了突破。

主持人：混合所有制改革是国企改革的重要突破口。为什么要搞混改，好处是什么？中国化学近几年的混改产生了怎样的效果？哪些方面的优势得以充分发挥？

戴和根：党的十八届三中全会提出，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。混合所有制改革是国企改革的重要突破口。习近平总书记强调,积极发展混合所有制经济,是新形势下坚持公有制主体地位,增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择。近年来，中国化学坚持“三高”（高匹配度、高认同感、高协同性）标准引入战略投资者，蹄疾步稳推进混改，构建“四个优势”（治理优势、竞争优势、主体优势、管理优势）。“混”是手段，“改”才是目的。目前已经完成29家企业混改，引入外部资金146亿元，员工持股11.3亿元。最新的统计数据显示，这些企业较混改前净资产收益率提升近5个百分点，全员劳动生产率比集团平均水平高出10个百分点，人均创利水平高出近25%。公司治理水平得到提升，市场化机制初步形成。

一是构建多元化、专业化、有效制衡的公司治理优势。引入民营股东、员工股东，不再是“一股独大”，改变了“内部人控制”“一家人说了算”，形成了有效制衡的治理机制；过去国有独资时更多注重走没走程序，是不是民主，现在股东和董事构成更加专业化，使得决策更加科学。落实董事会职权，实施股东会授权董事会、董事会授权经理层“两个授权”，真正把投资决策权、人事任免权和考核分配权全部授予给董事会，比如对实施职业经理人制度的企业，经理层成员及以下人员直接由董事会决定任免，事后向上级党委报备。二是构建“央企品牌+民营机制”的竞争优势。央企有管理、技术、人才、担当、口碑等方面的优势，民企有市场化的机制，两者结合，可以产生“1+1>2”的放大效应。三是构建依靠工人阶级办企业的主体优势。持股员工依法进入董事会、监事会，员工代表参与包括总经理在内的经理层成员市场化选聘与考核，让企业员工真正成为企业政治上、经济上的主人。四是构建职业经理人制度的管理优势。全面实施职业经理人制度，聚焦“转身份、定目标、守廉洁、强考核”，建立长效激励约束机制。面向社会选聘的职业经理人，约定市场化指标，给予市场化薪酬，不胜任市场化退出。三年来，共选聘职业经理人120人，其中外部选聘49人、内部转身份71人，原经理层成员落聘退出26人，因业绩考核不合格解聘6人。

主持人：请谈谈中国化学具体是怎样在改革中做到让大家的贡献可衡量、可考核？不同业务、不同岗位，怎么去定量定性，让大家心服口服？

戴和根：我们充分发挥考核指挥棒作用，通过不断探索和完善，初步形成了考核体系科学化、考核目标精细化、考核流程规范化、结果运用刚性化的“四化”考核分配体系，除了对各级企业负责人、经理层成员、项目负责人和总部人员进行业绩考核，我们还有对纪委书记、总会计师、外派董事的专岗考核，实现了全员、全级次、全方位、全覆盖。考核结果做到“四挂钩”：与单位的工资总额挂钩、与个人的薪酬奖惩挂钩；与任用退出挂钩。基本做到了“可衡量，可考核，可检验，要办事”，推进“四能”机制落实落地。

下面我重点汇报一下对二三级企业负责人和各级机关管理人员的考核分配工作。

企业负责人的考核分配方面：一是科学制定指标体系。考核指标主要由三大类构成，第一类是经济类（包括规模类和效益类，权重80%）、第二类是管理类（权重20%，包括战略管理、财务管理、法律风险管理等），第三类是约束类（不设权重，采取“一票否决”，包括安全、廉洁、维稳等）。经济类指标包括规模类指标和效益类指标。引导企业改善自身的短板和弱项，从这些指标中有针对性地选取4个作为主要指标，每家企业都不相同，2个主要指标未完成的，年度绩效为0并调整岗位；1个主要指标未完成，年度绩效为0。加分主要集中在主要指标上，超额完成给予加分，完成少的要扣分，公开透明，企业可以自行算出得分。二是精细化核定考核目标。按照“跑赢大盘、优于同行”、“跳一跳，摸得着”的原则，由集团公司主导核定，开展内外部对标，每个指标都选取同行业优秀水平、央企同行先进水平、企业自身近三年历史平均水平和集团发展规划目标等四个维度各占25%权重进行测算。对于利润指标，在四个维度基础上，我们还综合考虑净资产收益率、总资产回报率、资源占用费用、员工人数、工资总额等五个因素，权重各占20%进行测算，通过这两种方式分别测算后，加权平均核定目标。同时充分考虑企业的实际水平，核定值高的，给企业发展的时间来实现。通过实事求是的核定目标，做到细化、量化、标准化，有据可依、有理可讲、有迹可溯。

对于各级管理人员的考核，这确实是个难题，难就难在考核指标不易量化，考核标准偏定性化。针对这些难点，我们一直在不断改进，最大程度上做到细化、量化、科学化。一是部门开展“三定”（定职能、定编制、定岗位），解决部门干什么、需要多少人干、需要什么样的人来干的问题，与同行业同类型同规模企业对标，将集团总部的编制确定为169人，所属企业总部的编制确定在100-240人。二是实现“一岗一书”和“一岗一薪”。细化岗位职责描述，“一岗一书”详细说明每一个岗位的工作内容、工作要求、任职条件；引入专业咨询机构对每个岗位进行价值评估，从而确定每个岗位的基本薪酬和绩效薪酬（基本薪酬的2倍），做到“一岗一薪”。对于员工来说所有岗位公开竞聘，员工自我评估有多大能力、多高水平、薪酬期望值多少就去应聘对应的岗位。三是考核内容清晰和分值量化。将工作完成度、工作负荷、工作质量、协调配合4个方面作为考核要素，分别设定不同权重，确定量化考核标准和加分扣分细则。每名员工每月制定工作计划（由部门负责人评估、分管领导审定每项工作内容的分值），每月都有工作总结，每个季度和年度都有书面述职报告，计划完成情况、工作量、工作难度、工作成果都一目了然，由上级、同级、下级及协同配合部门人员进行360度考核，加权计算考核得分。四是考核结果刚性运用。按照考核得分强制排序，划分为A、B、C、D四个档次，A级不超过部门总数的25%，B级不超过25%，C级不超过40%，D级不低于10%，受到上级表彰的直接定为优秀或加分，受到批评或评比靠后的直接定为较差或扣分。部门考核优秀的，部门整体年度绩效薪酬增加10%，较差的整体年度绩效薪酬扣减5%。员工考核等级跟部门考核一样，分为A、B、C、D四个等级，考核为A级的绩效薪酬最高可增加20%，考核为C级的扣减绩效薪酬不低于20%，考核为D级的绩效薪酬为0。

在这几年的实践中，考核分配工作基本做到了考核体系科学化、考核目标精细化、考核流程规范化和结果运用刚性化，不管是企业负责人，还是各级管理人员，最终薪酬收入差距无论有多大（企业负责人年度薪酬收入差距倍数达到7倍，总部同职级管理人员收入差距倍数达到2倍），大家都不会有什么意见，薪酬多的心安理得，薪酬少的也心服口服，考核分配工作真正做到了公平公正公开，有理有据有节。

主持人：如果说要为国企改革三年行动贡献一条“中国化学经验”，您会怎么总结概括？

戴和根：在改革的全过程，始终秉承精细化管理的理念，并将其贯穿到党建、生产、经营、管理、创新等各方面、全过程，推动企业高质量发展。

第三环节 国企改革下一步

主持人：国企改革三年行动的任务全面完成，但国企改革仍是一项连续的事业。如何把好的经验固定下来？我们下一个阶段的方向是什么？

戴和根：我们把一些好经验、好做法以制度和流程的形式、用信息化手段固化下来。下一阶段我们将从两个方面继续发力：一是中国特色现代企业制度更加成熟定型，企业真正按照市场化经营机制运营。二是加快建设世界一流企业。在我国由化工大国向化工强国迈进的进程中，中国化学肩负重要使命，必定大有作为。我们将按照国资委的要求，建设集研发、投资、建造、运营一体化的世界一流工程公司。第一是打造“工业工程领域综合解决方案服务商”，提供让客户感动的服务；第二是打造“高端化学品和先进材料供应商”，提供让客户满意的产品；第三是让股东利益持续实现最大的回报；第四是让企业成为践行ESG的榜样。